传奇私募股权基金巨擘——KKR的故事_巨擘股权私募基金

来源:云锋金融(ID:majikwealth)

KKR是谁

1976年,克拉维斯(Henry Kravis)和表兄罗伯茨(George Roberts)以及他们的导师科尔伯格(Jerome Kohlberg)在纽约的 Joe & Rose 餐厅共进晚餐时,做出创立投资公司的决定。

做出成立KKR决定的餐厅

图片来源:KKR官网

KKR的名字正是来自这三个创始人姓氏的首字母。作为联席总裁,Kravis和Roberts两人不仅改变了怎样买入和卖出一个公司的方式,也大大改善了这些公司的运营方式。

KKR不仅将杠杆收购(Leveraged Buyout,简称LBO)发扬光大,更成为管理层收购(Management Buyout,简称MBO)的奠基人。同时,在他们的经营下,KKR的业务早就远远扩张到了并购之外,多元化地投资了房地产、信贷、能源、对冲基金和一些一度只被大银行控制的业务。

现在,这家总部位于美国纽约的公司资产管理规模达到1376亿美元, 投资股权投资超过100家公司。所投资的企业综合年收益超过2000亿美元,并雇佣大约100万员工。如果按照财富500强排名来看,这相当于全球前十大企业的规模。

Kravis和Roberts

图片来源:KKR官网

“管理层收购(MBO)”先驱

KKR的经典操作模式是在杠杆收购(LBO)交易中联合管理层进行收购,即MBO模式。

所谓MBO,即管理层收购(Management Buyout),它是LBO交易的一种形式。在MBO交易中,公司的管理层会支付部分或全部资本金以获得公司股权,企业的经营者变成了企业的所有者。

通过使经理们投资相当多的个人财富于他们所管理的企业中,他们就有更强大的动机为所有股东的最大利益服务。

这种管理阶层投资入股方案的目的,是保证经理们有足够的“利益动机”关心公司,但这种动机又不能太大,否则,经理们可能会过于保守。

图片来源:KKR官网

纵观20世纪80年代,MBO一般都发生在相对成熟的产业,例如零售业、食品加工业、服装业等。因为这些行业大多处在生命周期中的成熟期,正是拥有大量现金或现金等价物的时候。KKR联合管理层收购,可以凭借公司稳定的现金流增强举债能力。

KKR的MBO案例:金霸王电池收购案

金霸王电池(以下简称“金霸王”)收购案可以说是KKR进行MBO并购的典型范例。

早在收购前,金霸王的电池业务非常突出,管理层也十分不错。公司唯一发展瓶颈是规模太小——它仅仅是食品加工巨头克拉福特下属的一个事业部,而且与总公司的主营业务风马牛不相及。

1987年末,金霸王的总裁鲍伯·坎德得知克拉福特要将公司卖给柯达和吉列等战略性买主,为了掌握自己企业的命运,他向KKR等潜在金融买家咨询MBO的可能性。经过与众多买家长达5个月的角逐,KKR在1988年6月得到了金霸王。

当时的分析普遍认为金霸王的总值超不过12亿美元,但KKR出价18亿美元。其中,公司的35位高级管理人员共投入约630万美元购买股份(其中鲍伯·坎德投入100万美元),而KKR给每一股股份分配五份股票期权,管理层总共拥有公司5%左右的股权。

在1989~1995年间,金霸王的营运现金流以每年17%的复利增长。KKR还果断支持了经理层扩张企业的愿望,把总裁坎德的资本投资权限从收购前的25万美元提高到500万美元的水平,并把管理下级经理报酬的权力完全交给了他。

1991年5月,金霸王以每股15美元的价格首次公开募股,发行3450万股票,给公司带来了4.88亿美元的收入,公司用这笔钱偿还了3.47亿美元的债务。

1993年和1995年,金霸王又以二次配售股票及分红的方式向包括KKR在内的投资人分配收益。到1996年,KKR在金霸王的投资收益达到13亿美元。1996年9月,KKR通过换股把金霸王卖给了吉列公司。

至1997年年底,8年半的时间,3.5亿美元原始股的投资年度回报率达到了39%,共产生了42.2亿美元的回报。

金霸王的管理层也赚了很多钱,到1996年金霸王再出售时,当年的35名经理的持股价值翻了11倍。金霸王的坎德在1994年底就选择退休,靠着丰厚的回报,到酿酒业去进行第二次创业了。

KKR的投资并购哲学

除了“与企业管理层共谋”范例——金霸王电池收购案之外,KKR还通过一系列在并购领域内的扛鼎之作,例如“担任白武士”的范例——西夫纬收购案等,成功奠定了其在私募股权基金行业内的江山地位。

截至 2016 年 12 月 31 日,KKR累计完成了逾 280 项私募股权投资,总交易额超过 5,300 亿美元。

图片来源:KKR官网

时至今日,KKR已经有了一套成熟的理念和投资方法:

首先,KKR注重合作。不仅是公司内部的运营管理、客户与合作伙伴关系、资本市场等团队与投资专业人士进行通力合作;更是与优秀的、具有丰富管理经验的企业家密切合作。通过对投资行业的专业知识、投资经验以及运营专场的有机结合,KKR能够捕捉更好的投资机会并创造价值。KKR的战略是除了作为被投公司管理团队的财务合作伙伴,还充分利用已有的全球资源去协助被投公司的运营。

另外,KKR的私募股权专业人员被分配到各个行业团队,并作为各自领域的专家开展工作。他们还按区域划分,团队在具有全球性视角的同时,还具有本土专识、经验和关系网络。依托于全球经验,本土关系网络和对当地的了解, KKR 能够获得更多机会并带来更高的回报。

最后,作为长线投资者KKR致力于为投资合作伙伴、被投公司及其员工还有其所在社区创造价值,从而获得长期回报。

从KKR的发展历史和投资理念来看,对私募股权基金来说最核心的还是对行业和公司的独到见解,对资产重整的丰富经验,以及帮助被投企业创造价值的能力。

KKR的创始人克拉维斯曾经这样描述过自己的使命:“我们像实业家一样思考和行动,为好的企业提供帮助,并且使他们更卓越。我们有耐心的资本和不断的创新能力。”

对KKR创始人的访谈

KKR是国内很多私募股权基金学习的榜样和目标。但究竟是取其皮毛,还是得之精髓?要做到后者,并不容易。

从彭博社的Jason Kelly对联合创建者克拉维斯的采访中也许可以更深的展现出其精髓。

Jason Kelly:让我们从一些数字说起。KKR建立于1976年,当时只有12万美元的资金。40年之后,你们有超过1200万美元的投资资产。在这些数字差距中,最重要的一点是什么呢?

Henry Kravis:Jerry Kohlberg, George Roberts和我最开始关于我们的企业文化就有一个核心想法,这也是我们离开贝尔斯登的原因之一。贝尔斯登的企业文化颇有几分个人各扫门前雪的意思,这个我们很不喜欢。我们觉得企业文化应该是更鼓励协作的,无论你是否直接参与了一笔交易,我们都希望每个员工可以分享到大家的共同劳动成果。我们希望大家远离为了功利而各自为阵,每个人都能思考怎样做对公司最好,让每个人和公司同时获得最好的发展。因此,我们在四十年前开始了这项事业,直到如今仍然贯彻了同样的文化。

JK:在金融市场频繁买入/卖出是一个对私募股权行业行为的典型印象。对于你们来说,你们是怎样看待自己的?

HK:我们比较倾向于认为自己是实业家――广义上的实业家。我们买入一个公司,然后思考我们怎样去帮助这个公司做得更好。怎样改善经营效率?可能是修改定价策略,优化供应链,或者是设计合理的量化指标去衡量公司运营情况;甚至可能我们还需要帮助改变公司的一些管理方式。因为对于我们来说,大部分情况下我们都是一个长期的投资者:我们平均会持有一家公司6~7年。从我看来,我们投资做的工作,比只是低买高卖,要多的太多。

JK:目前仅仅在中国,这个行业你们就有超过上千家竞争对手,更不用说在美国和欧洲。你认为你们与你们竞争者的区别是什么?

HK:第一,对KKR来说,我们最重要的资产是我们的员工。George和我总是鼓励每个人去尽可能的运用创造性思维,而不是等在电话机旁期待可以收到摩根大通或是高盛的电话,得到一个好的项目。当然,这的确是能获得项目的一种方式,但同时你也得走出这些条框,用创造性思维去建立属于自己的构想。

第二,事实上我们更关注合作伙伴的利益,这是我们的一个长期的做法。我们关注股东,关心他们在这个投资中获得的收益怎样。但是现在我们也关心大环境,关心团队,关心员工,他们成了我们最重要的关注点。George和我是表兄弟,所以当我们跟家族企业交流时,我们能够更有同理心,这些企业人会对我们说“你们跟我们很像”。

最后,公司的财务状况非常健康,这让我们有机会和我们的投资者一同投资,并在任何可能的交易中投入更多的自有资金。我们的自有资金投入比例非常高。

JK:作为一个投资者,你做的最令人惊讶的事是什么?

HK:在2004年之前,我们只进行私募股权投资。当我们去见一家公司的时候,第一句问候,第二句寒暄,大概在第三句话,我们就会问:“你们的公司考虑出售吗?”如果对方说:“我们对出售不感兴趣。”然后大家就都相对无语了。

而现在,KKR有了更加广泛的目标市场:私募股权市场,公募股权市场以及资本市场。私募股权目前大约只占我们总业务的一半左右,剩下的则是这些进展非常好的新兴业务。

目前我们已经很深入地开展信贷业务,进入房地产和对冲基金行业,这是一个长期的投入和演变过程。我们没有任何一项新业务是在一夜之间开始的,这需要大量的时间。在这个过程中,我们逐渐成为了一个可以在资本结构的上游和下游进行投资的全面方案提供者,而不仅仅是纯粹的私募股权投资者。所以我们不再有对话会以“我们公司不出售”开始或者结束,相反的,我们现在会问:“现在有什么是你们需要有,而没有的?”

JK:你们是怎样想出了现在已经成为行业标准的管理人20%分成的比例?

HK:George的父亲和我的父亲曾经工作于油气行业,当时有一个说法叫做“四分之一换三分之一”。如果我有一张合约并希望打一个井,我会去跟出资人说:“我承担25%的成本,你承担75%,未来收益你得2/3,而我拿1/3”。我们认为20%是一个和25%很接近的数字,所以我们决定了这个比例。总有人问我:“为什么你不选25%?如果是25%就会有更多分成。”但当时,我们刚刚创业,所以这确实就是我们开始的方式,后来成了行业标准。

JK:你和George有一个独一无二的合作方式,你们俩共同担任KKR的执行总裁已经30年了。为什么你们能合作得这样良好?

HK:我认为这是来自于我们的基因。我们是表兄弟,并从两岁起就认识彼此,我们一起长大,一起上大学,在暑期时一起住在纽约……等等。

当你和一个人拥有共同的价值观和共同的目标,你们就能一起走的更远。我和George都只希望做对对方最好的事。我对他有深厚的感情,除了我的妻子孩子,他是我生命中最亲近的人。

但是尽管如此,当我们谈论问题的时候,我们也不是总能够取得共识,这也是一件好事,我和George能够清楚的理解彼此的话,和未尽之意。比如,我能够知道他在什么地方会有问题,然后我们就会讨论这些问题。

JK:这些争论通常是什么样子的?

HK:最后的一个大的争吵是当我们7岁的时候。他想骑我的新自行车,当然我肯定想先骑。然后我们就在房子的前后追逐了起来,我撞上了一个墙角,撞破了头,缝了26针。从那以后我就决定,我们之间不要再争了…

JK:KKR现在是一个这样知名的品牌,这对你们会是一个负担吗?

HK:这从来不是我的负担,我认为这是我的责任。每天我都会想到在我们投资的各个公司里的数十万的员工,我想到那些指望着我们的数百万的养老金受益人,我同样会想到怎样发展扩张。对于我来说,这是一个品牌的责任,一个优秀的、强有力的品牌带来的责任。

JK:如果你能回到40年前,与40年前还在Joe and Rose餐厅正在讨论创建KKR的你和George对话,关于他们的未来你有什么想给他们的建议?

HK:当你还在32岁,刚刚创业的时候,你压根不知道你不知道什么。年轻的创业者总是无所畏惧,他们从不认为自己会失败,我对年轻人的建议是:相信自我,建立一个非常强有力的团队,并且专注于你的企业文化。

同样的,如果我可以给一个人灌输一样除了诚实正直之外的品质,我希望是好奇心。因为对我来说,有好奇心的人会成为更好的投资者,和其他人资金更好的管理者。如果没有好奇心,你仅仅只是在机械地重复别人曾经做过的工作。

资料主要来源:

1. 《新金融资本家——KKR与公司的价值创造》乔治`P`贝克尔及乔治`大卫`斯密著,第三章(“协调所有者和管理阶层的利益”、“金霸王公司”)、第六章

2. WWW.KKR.COM

3. Henry Kravis Q&A: ‘Worry About What YouMight Lose on the Downside’ By Jason Kelly, Bloomberg Markets

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